BAB 1
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Manajemen adalah
aktivitas yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
kepemimpinan, serta pengawasan terhadap pengelolaan sumber daya yang dimiliki
suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proyek merupakan
Suatu kegiatan sementara yang dilakukan atau yang berlangsung dalam waktu
terbatas dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan
produk (deliverable) yang kriterianya telah digariskan dengan jelas.
Semakin maju peradaban
manusia, semakin cangih dan kompleks proyek yang dikerjakan dengan melibatkan
pengguna sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia, material dan dana yang
jumlahnya bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin ketat kompetisi
penyelenggaraan proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sehingga dibutuhkan
cara pengelolaan, metoda serta teknik yang paling baik sehingga pengunaan
sumber daya benar-benar efektif dan efisien sehingga dibutuhkan manajemen
proyek. Dengan kata lain manajemen proyek tumbuh karena dorongan mencari
pendekatan penggelolaan yang sesuai dengan tuntutan dan sifat kegiatan proyek,
suatu kegiatan yang dinamis dan berbeda dengan kegiatan operasional rutin.
Manajemen Proyek berbeda dengan manajemen klaisik yang berhasil menggelola
kegiatan operasional. Hal ini karena beberapa prilaku proyek yang penuh
dinamika dan adanya perubahan cepat.
2. Rumusan Masalah
- Apa yang dimaksud dengan manajemen
proyek?
- Bagaimana perencanaan, penentuan jadwal, dan pengendalian proyek?
- Apa saja teknik manajemen proyek?
3. Tujuan Penulisan
- Untuk mengetahui dan memahami pengertian-pengertian manajemen.
- Untuk mengetahui bagaimana perencanaan, penentuan jadwal, dan pengendalian proyek.
- Memahami teknik manajemen proyek.
BAB 2
PEMBAHASAN
ARTI
PENTING MANAJEMEN PROYEK
Manajemen proyek (Project
Management) adalah suatu rangkaian aktivitas yang didalamnya terdiri dari
kegiatan perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek yang terdiri dari
beberapa aktivitas/kegiatan. Manajemen proyek dapat diterapkan pada jenis
proyek apapun, dan dipakai secara luas untuk Penyelesaikan proyek yang besar
dan kompleks. Fokus utama manajemen proyek adalah pencapaian tujuan akhir
proyek dengan segala batasan yang ada, waktu, dan dana yang tersedia. Tujuan
utamanya adalah membantu manajemen dalam menyusun penjadwalan (schedule) suatu
proyek, menentukan total waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu proyek, menentukan
aktivitas/kegiatan yang perlu didahulukan, dan menentukan biaya yang diperlukan
dalam menyelesaikan suatu proyek. Semuanya diarahkan pada sasaran yang telah
ditetapkan dan berlangsung terus-menerus dengan berjalannya waktu.
Menurut Heizer dan Render (2012:92) Manajemen proyek
merupakan suatu pemikiran tentang manajemen yang ditujukan untuk mengelola
kegiatan yang berbentuk proyek. Manajemen proyek adalah tantangan yang sulit
bagi manajer operasi. Risiko pada manajemen proyek sangat tinggi. Kelebihan
biaya dan keterlambatan yang tidak diperlukan terjadi karena penjadwalan dan Pengendalian
yang buruk.
Proyek penentuan jadwal bisa menjadi sebuah tantangan yang
sulit bagi manajer operasi. Taruhan yang ada dalam manajemen proyek tinggi.
Limpahan biaya dan penundaan yang tidak perlu terjadi karena penentuan jadwal
yang buruk dan' kendali yang buruk pula. Proyek yang memerlukan waktu
berbulanbulan atau bertahuntahun untuk diselesaikan biasanya dikembangkan
diluar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan dapat
disiapkan untuk menangani pekerjaanpekerjaan tersebut dan terkadang dibubarkan
ketika proyeknya sudah selesai. Pada kesempatan lainnya, manajer menganggap
proyek hanya bagian dari pekerjaan mereka. Manajemen proyek melibatkan tiga
fase (lihat Gambar 3.1).
1. Perencanaan:
Fase ini meliputi penyiapan tujuan, penggambaran proyek dan pengorganisasian
tim
2. Penentuan
jadwal: Fase ini berkaitan dengan orang, uang, dan pasokan untuk aktivitas-aktivitas
tertentu dan mengaitkan aktivitas-aktivitas satu sama lain.
3. Pengendalian:
Di sini perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Hal
itu juga mengubah atau mengubah rencana dan memindahkan sumber daya untuk
memenuhi kebutuhan akan waktu dan permintaan biaya.
Kami memulai bab ini dengan
gambaran singkat dari fungsi-fungsi ini. Tiga teknik yang populer Untuk
memungkinkan manajer merencanakan, menentukan jadwal. dan mengendalikan-grafik
Gantt, PERT, dan CPM-juga digambarkan.
PERENCANAAN
PROYEK
Proyek bisa digambarkan sebagai serangkaian tugas terkait
yang ditujukan terhadap sebuah hasil utama. Dalam beberapa perusahaan sebuah
pengorganisasian proyek (project organization) dikembangkan untuk memastikan
program yang ada saat ini tetap berlangsung dengan lancar dengan basis harian
sementara proyek baru selesai dengan berhasil.
Untuk perusahaan-perumahan dengan berbagai proyek besar,
seperti sebuah perusahaan konstruksi, sebuah pengorganisasian proyek merupakan
sebuah cara yang efektif melalui penugasan seseorang dari sumber daya fisik
yang diperlukan. Hal itu merupakan sebuah , struktur organisasi yang temporer
yang didesain untuk mencapai hasil dengan menggunakan . pakar dari seluruh
perusahaan.
Pengorganisasian proyek mungkin dapat berguna ketika
memenuhi syarat sebagai berikut.
1. Tugas
pekerjaan bisa dijelaskan dengan sebuah tujuan yang spesifik dan tenggat waktu.
2. Pekerjaan
bersifat unik atau tidak umum bagi organisasi yang ada saat ini.
3. Pekerjaan
berisikan tugas.-tugas rumit yang saling terkait yang memerlukan kemampuan
khusus.
4. Proyek
bersitat sementara, namun penting bagi organisasi.
5. Proyek
mempersingkat lini di antara organisasi.
MANAJER PROYEK
Sebuah contoh dari sebuah pengorganisasian proyek ditunjukan
pada Gambar 3 2. Anggota tim proyek ditugaskan sementara pada sebuah proyek dan
melaporkan kepada manajer proyek. Manajer memimpin aktivitas-aktivitas
koordinasi proyek dengan departemen lainnya dan melaporkan secara langsung
kepada manajemen atas. Manajer proyek memiliki visibilitas yang tinggi dalam
sebuah perusahaan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa.
Gambar 3.1
 |
Gambar
3.2
( 1) semua aktivitas-aktivitas yang diperlukan selesai dalam
urutan yang benar dan tepat waktu; (2) proyek sesuai dengan anggaran; (3)
proyek memenuhi tujuan terkait kualitas; (4) orang yang ditugaskan pada proyek
menerima motivasi, arahan, dan informasi yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaannya Hal ini berarti bahwa manajer proyek harus menjadi pelatih dan
penghubung yang baik, dan mampu untuk mengorganisasi aktivitas-aktivitas dari
berbagai disiplin.
Masalah Etis yang Dihadapi dalam Manajemen Proyek Manajer
proyek bukan hanya memiliki Visibilitas yang tinggi, tetapi juga menghadapi
masalah etis sehari-harinya. Bagaimana tindakan mereka membentuk suatu pedoman
perilaku untuk proyek. Manajer proyek terkadang berurusan dengan (1) penawaran
hadiah dari kontraktor; (2) tekanan untuk mengubah laporan status untuk
menutupi kenyataan penundaan; (3) laporan palsu untuk pembebanan waktu dan
pengeluaran; serta (4) tekanan untuk mengompromikan kualitas , agar memperoleh
bonus atau menghindari penalti terkait dengan jadwal.
Menggunakan kode etis dari Project Management Institute
(www. pmi. org) merupakan salah satu cara mencoba membentuk standar. Kodekode
tersebut perlu disandingkan dengan kepemimpinan yang baik dan sebuah budaya
organisasi yang kuat, dengan standar dan nilai etik yang melekat.
STRUKTUR
PERINCIANAN KERJA
Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum
pengeksekusian proyek sehingga sebuah rencana bisa dibuat Salah satu langkah
pbrtamanya adalah membuat secara hati-hati tujuan dari proyek, kemudian
memerinci proyek tersebut ke dalam bagianbagian yang dapat dikelola. Struktur
perincian kerja (work breakdown structure-WES) ini menjelaskan proyek dengan
membaginya ke dalam subkomponen utama (atau tugas), yang kemudian dibagi ke
dalam komponen yang lebih detail lagi, dan akhirnya ke dalam serangkaian
aktivitas serta biaya yang terkait dengannya. Pembagian proyek ke dalam
tugas-tugas yang, lebih kecil bisa menjadi sangat sulit, tetapi hal itu penting
bagi pengelolaan proyek dan bagi Penentuan jadwal keberhasilan. Persyaratan
besar bagi orang, pasokan, dan perlengkapan juga diestimasi dalam fase
perencanaan ini.
Struktur perincian kerja umumnya menurun jumlahnya dari
alias hingga ke bawah dan . tersusun seperti di bawah ini.
Tingkat
1. Proyek
2. Tugas
utama dalam proyek
3. Subtugas
dalam tugas utama
4. Aktivitasaktivitas
(atau “paket kerja” ) yang akan diselesaikan
Kerangka hierarkis ini bisa digambarkan dengan pengembangan
dari sistem operasi Microsoft Windows 9. Seperti yang kita lihat pada Gambar 3.
3, proyek, menciptakan sebuah sistem baru, diberi label 1.0. Langkah pertama
adalah untuk mengidentifikasi tugas utama dalam proyek (tingkat 2). Tiga
contohnya adalah desain perangkat lunak (1.1), rencana manajemen biaya (1.2),
dan pengujian sistem (1.3). Subtugas utama untuk 1.1adalah pengembangan
graphical . user interfaces (GUIs/grafis antarmuka pengguna) ( l. 1.1) dangpenciptaan
kesesuaian dengan versi sebelumnya dari Windows (1.1.2). Subtugas utama untuk
1.1.2 adalah aktivitas tingkat 4, seperti menciptakan sebuahtim untuk menangani
kesesuaian dengan Windows 7 (1.1.2.1) menciptakan sebuah tim untuk Windows
Vista (l. 1. 2. 2), dan menciptakan sebuah tim untuk Windows XP (1. 1.2. 3).
Biasanya terdiri atas 4 tingkat.
PENENTUAN
JADWAL PROYEK
Penentuan jadwal proyek melibatkan pengurutan dan pembagian
waktu ke semua aktivitas proyek Pada tahapan ini, manajer memutuskan berapa
lama suatu aktivitas akan memakan waktu dan menghitung sumber daya yang
diperlukan pada masing-masing tahapan produksi. Manajer juga akan merencanakan
jadwal yang berbeda bagi kebutuhan akan personel berdasarkan pada jenis
kemampuan (manajemen, teknik, atau menuangkan beton, misalkan) dan kebutuhan
akan bahan material.
Salah satu pendekatan penentuan jadwal yang popular adalah
grafik Gantt. Grafik Gantt (Gantt chart) merupakan cara yang murah dalam
membantu manajer memastikan bahwa (1) aktivitas direncanakan, (2) urutan
kinerja didokumentasikan, '(3) waktu aktivitas diestimasi dan dicatat, dan (4)
waktu proyek keseluruhan dikembangkan. Grafik Gantt mudah untuk dipahami.
Batang horizontal digambar untuk masing-masing aktivitas proyek sepanjang
periode waktu. Ilustrasi dari sebuah layanan rutin dari sebuah pesawat
penumpang.
 |
Gambar
3.3
jet Delta sepanjang persinggahan selama 40
menit menunjukkan bahwa grafik Gantt juga bisa digunakan untuk penentuan jadwal
operasi yang bersifat repetisi. Dalam kasus ini, grafik tersebut membantu
menunjukkan potensi penundaan.
Pada proyek sederhana, grafik penentuan jadwal seperti ini
memungkinkan manajer untuk mengawasi kemajuan dari masing-masing aktivitas dan
untuk menemukan Serta mengatasi area permasalahan. Grafik Gantt tidak cukup
untuk menggambarkan hubungan timbal balik antara aktivitas dan sumber daya.
PERT dan CPM, teknik jaringan yang banyak digunakan yang
akan kita bahas sebentar lagi, memiliki kemampuan untuk mempertimbangkan
hubungan yang lebih diutamakan dan saling kebergantungan dari aktivitas
aktivitas. Pada proyek yang rumit, penentuan jadwal di mana hampir selalu
dikomputerisasi, PERT dan CPM dengan demikian memiliki kelebihan dibandingkan
grafik Gantt yang lebih sederhana. Bahkan pada proyek yang sangat besar, grafik
Gantt bisa digunakan sebagai rangkuman status proyek dan melengkapi pendekatan
jaringan lainnya.
Sebagai kesimpulan, apa pun pendekatan yang diambil oleh
manajer proyek, penentuan jadwal proyek memiliki beberapa tujuan sebagai berikut.
1. Menunjukan
hubungan dari masingmasing aktivitas dengan yang lainnya dan dengan _; ._
keseluruhan proyek.
2. Mengidentifikasi
hubungan yang lebih diutamakan di antara berbagai aktivitas.
3. Mendorong
pengaturan waktu realistik dan estimasi biaya untuk masing-masing aktivitas
4. Membantu
menjadikan lebih baik penggunaan orang, uang, dan sumber daya materi dengan
mengidentifikasi kemacetan utama dalam proyek.
PENGENDALIAN
PROYEK
Kendali proyek, seperti kendali sistem manajemen lainnya,
melibatkan pengawasan yang ketat terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dari
anggaran. Kendali juga berarti menggunakan sebuah siklus umpan balik (feedback
loop) untuk merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan untuk memindahkan
sumber daya ke mana pun mereka paling dibutuhkan. Laporan dan grafik PERT/CPM
yang terkomputerisasi banyak tersedia saat ini dari begitu banyak perusahaan
perangkat lunak yang saling bersaing. Beberapa dari program ini yang terkenal
adalah Primavera (oleh Primavera Systems, Inc. ), MacProject (oleh Apple
Computer Corp), MindView (oleh Match Ware), HP Project (oleh HewlettPackard),
Fast Track (oleh AEC Software), dan Microsoft Project (oleh Microsoft Corp. ),
kita akan bahas dalam bab ini.
Program-program ini menghasilkan beragam laporan, termasuk
(1) perincian biaya yang detail untuk masing-masing tugas, (2) kurva total
program buruh, (3) tabel distribusi biaya, (4) rangkuman biaya dan jam
fungsional, (5) peramalan bahan mentah dan pengeluaran, (6) laporan varian, (7)
laporan analisis waktu, dan (8) laporan status kerja.
Teknik
Manajemen Proyek : PERT dan CPM
PERT merupakan singkatan dari
Program Evaluation and Review Technique (teknik menilai dan meninjau kembali
program), sedangkan CPM adalah singkatan dari Critical Path Method (metode
jalur kritis).Teknik tinjauan ulang dan evaluasi program (PERT) merupakan sebuah teknik manajemen
proyek yang menggunakan tiga waktu estimasi untuk masing-masing
aktivitas,sedangkan Metode jalur kritis (CPM) merupakan teknik manajemen proyek
yang hanya menggunakan satu faktor waktu per aktivitas.
Rangka Pikiran PERT dan CPM PERT dan
CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar:
1. Mengidentifkasikan proyek dan
menyiapkan struktur pecahan kerja,
2. Membangun hubungan antara
kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang harus terlebih dahulu dan mana yang
mengikuti yang lain,
3. Menggambarkan jaringan yang
menghubungkan keseluruhan kegiatan,
4. Menetapkan perkiraan waktu
dan/atau biaya untuk tiap kegiatan,
5. Menghitung jalur waktu terpanjang
melalui jaringan. Ini yang disebut jalur kritis,
6. Menggunakan jaringan untuk
membantu perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian proyek. Langkah ke-5,
menetukan jalur kritis, adalah bagian utama dalam pengendalian proyek. Kegiatan
pada jalur kritis mewakili tugas yang akan menunda keseluruhan proyek, kecuali
bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu.
Manajer mempunyai keleluasaan
untuk menghitung tugas penting dengan mengidentifikasi kegiatan yang kurang
penting dan melakukan perencanaan ulang, penjadwalan ulang, dan pengalokasian
ulang sumber daya manusia dan uang.
Teknik penyusunan jaringan kerja
yang terdapat pada CPM, sama dengan yang digunakan pada PERT. Perbedaan yang
terlihat adalah bahwa PERT menggunakan activity oriented, sedangkan dalam CPM
menggunakan event oriented. Pada activity oriented anak-panah menunjukkan
activity atau pekerjaan dengan beberapa keterangan aktivitasnya, sedang event
oriented pada peristiwalah yang merupakan pokok perhatian dari suatu aktivitas.
Pada prinsipnya yang menyangkut perbedaan PERT dan CPM adalah sebagai berikut :
a. PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum pernah dikerjakan, sedangkan CPM digunakan untuk menjadwalkan dan mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data, waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh evaluator.
b. Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat, terlama serta terlayak, sedangkan pada CPM hanya memiliki satu jenis informasi waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk menyelesaikan suatu proyek.
c. Pada PERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan waktu maka biaya proyek turut mengecil, sedangkan pada CPM menekankan tepat biaya.
d. Dalam PERT anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan presidentil), sedangkan pada CPM tanda panah adalah kegiatan.
Pada prinsipnya yang menyangkut perbedaan PERT dan CPM adalah sebagai berikut :
a. PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum pernah dikerjakan, sedangkan CPM digunakan untuk menjadwalkan dan mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data, waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh evaluator.
b. Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat, terlama serta terlayak, sedangkan pada CPM hanya memiliki satu jenis informasi waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk menyelesaikan suatu proyek.
c. Pada PERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan waktu maka biaya proyek turut mengecil, sedangkan pada CPM menekankan tepat biaya.
d. Dalam PERT anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan presidentil), sedangkan pada CPM tanda panah adalah kegiatan.
Diagram
Jaringan dan Pendekatan
Ada dua metode untuk menggambarkan
activity network diagram yaitu:
Activity on arrow (AOA), yang mana
kegiatan digambarkan pada garis panah (arrow) dalam hal ini node merupakan
suatu peristiwa (event).
Activity on node (AON), yang mana
kegiatan digambarkan pada node dalam hal ini garis panah (arrow) merupakan
hubungan logis antar kegiatan
CONTOH 1
Milwaukee Paper Manufactoring telah
lama menangguka biaya untuk memasang perlengkapan pengendalian pencemaran air
yang canggih. Akan tetapi ketika dewan direktur mengadopsi suatu kebijakan
proaktif yang baru mengenai kesinamungan, tidak hanyak mengotorisasikan
anggaran untuk perlengkapan yang sesuai dengan anggaran negara. Akan tetapi juga
mengarahkan menajer pabrik, Julie Ann Williams, untuk menyelesaikan pemasangan
pada saat pengumuman kebijakan yang besar yaitu pada hari bumi tepatnya 16
minggu yang akan datang dibawah tenggang waktu yang ketat dari bosnya, williams
perlu memastikan bahwa pemasangan sistem penyaringan mengalami kemajuan dan
tepat pada waktunya.
Sesuai informasi yang ada,
kembangkan tabel yang sesuia dnegan aktifitas tersebut.
PENDEKATAN »» Milwaukee Paper
mengdentifikasi 8 aktifitas. Ketika proyek dimulai, 2 aktifitas dapat dimulai
secara simultan : membangun komponen internal untuk perangkat tersebut
(aktifitas A) dan modifikasi yang diperlukan untuk lantai dan atap (aktifitas
B). Kontruksi susunan koleksi (C) dapat dimuli saat komponen internal selesai.
Penuangan kelantai beton dan pemasangan frame (D) dapat dimulai setela komponen
internal diselesaikan dan atap serta lantai telah dimodifikasi.
Setelah itu membangu alat pembakar
yang bertemperatur tinggi (E) dan pemasangan sitem pengendalian pencemaran (F).
Perangkat pencemaran udara dapat dipasang (G) setelah aktifitas (D) terakhir
sistem dapat di inspeksi dan diujikan (H).
SOLUSI »»
|
Aktivitas
|
Nama
Kegiatan
|
|
Kegiatan yang Mendahului
|
|
A.
|
Pembangunan komponen internal
|
|
-
|
|
B.
|
Memodifikasi atap dan lantai
|
|
-
|
|
C.
|
Membangun tumpukan pengumpul
|
|
A
|
|
D.
|
Menuangkan beton dan memasang
rangka
|
|
A,B
|
|
E.
|
Membangun pembakar temperatur
tinggi
|
|
C
|
|
F.
|
Memasang sistem kendali polusi
|
|
C
|
|
G.
|
Memasang alat pencegah polusi
udara
|
|
D,E
|
|
H.
|
Pemeriksaan dan pengujian
|
|
F,G
|
WAWASAN >> Untuk menyelesaikan
suatu jaringan,semua pendahulu harus didefinisikan dengan jelas.
LATIHAN PEMBELAJARAN>> Apakah
dampak dari aktivitas-aktivitas yang berurutan ini jika persetujuan dari Agensi
perlindungan terhadap Lingkungan (EPA) dipersyaratkan setelah menginspeksi dan
menguji [Jawaban : Pendahulu yang langsung untuk aktivitas yang baru aka
menjadi H,Menginspeksi dan menguji dengan persetujuan EPA sebagai aktivitas
yang terakhir.
AKTIVASI
PADA CONTOH TITIK SIMPUL
Pada
contoh 1 hanya mendaftarkan pendahulu yang langsung untuk masing-masing
aktivitas.Aktivitas A mendahului B,B mendahului C ,C mendahului D dan
seterusnya.Faktanya bahwa aktivitas A mendahului E merupakan hal implisit.
Ketika
terdapat banyak aktivitas dalam sebuah proyek dengan kerumitan yang jelas pada
hubungan pendahuluan,hal tersebut menjadi sulit bagi individu untuk memahami
kompleksitas terhadap bentuk proyek yang hanya berbentuk tabulasi.Sehingga
dibuatlah diagram.
CONTOH 2
Data berdasarkan contoh 1
PENDEKATAN >> Dalam grafik AON
kita menyatakan setiap aktivitas dengan sebuah node(titik simpul).Garis atau
anak panah,yang mewakili hubungan yang didahulukan diantara aktivitas yang ada.
SOLUSI >> Dalam contoh
,aktivitas A dan B tidak memiliki pendahulu.Kemudian menggambarkan titik simpul
yang terpisah untuk masing-masing aktivitas.Oleh karena itu perlu memasukkan
aktivitas tiruan yang dinamakan permulaan pada 0 waktu serta sumber daya.
 |
Tanda
panah dari aktivitas permulaan menuju aktivitas A mengindikasikan bahwa
permulaan adalah pendahuluan bagi aktivitas A.Dengan cara yang sama,kita akan
menggambarkan tanda panah dari permulaan menuju ke B.
Aktivitas A mendahului aktivitas C
 |
||||||||
 |
||||||||
 |
||||||||
 |
||||||||
 |
||||||||
Aktivitas A dan B mendahului aktivitas C
Jaringan proyek AON
yang lengkap bagi proyek Milwaukee Paper Manufacturing |
|||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||
 |
|
||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||
Tanda panah menunjukkan hubungan
pendahuluan.
CONTOH AKTIVITAS PADA TANDA PANAH
CONTOH 3 :
Data berdasarkan tabel contoh 1.
Aktivitas A mulai pada peristiwa 1
dan berakhir pada peristiwa 2.Demikian juga aktivitas B mulai dari peristiwa 1
berakhir pada peristiwa 3.Aktivitas C,dimana sebelumnya adalah A ,berawal dari
titik simpul 2 dan berakhir pada titik simpul 4.Namun aktivitas D memiliki dua
pendahulu.Dengan demikian diperlukan aktivitas A dan B berakhir pada peristiwa
3,sehingga aktivitas D bisa dimulai dari peristiwa itu.Dengan cara menambahkan
garis tiruan sebagai sebuah garis pisah.
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
1-2 A.Membangun komponen internal
1-3 B.Memodifikasi atap/lantai
2-3 Aktivitas tiruan
2-4 C.Membuat tumpukan
3-5 D Menuangkan beton/memasang
kerangka
4-5 F Memasang pengendali
5-6 G Memasang perangkat polusi
6-7 H Pemeriksaan/pengujian
Aktivitas tiruan adalah hal yang
umum dalam jaringan AOA .Mereka tidak benar-benar ad dalam proyek dan tidak
memakan waktu.
Kasus Manajemen Proyek
A.
“Milwaukee Paper Manufacturing, Inc.Pemasangan Peralatan Pengendalian Polusi
Udara ”
|
Aktivitas
|
Nama
Kegiatan
|
Waktu
(Minggu)
|
Kegiatan yang Mendahului
|
|
A.
|
Pembangunan komponen internal
|
2
|
-
|
|
B.
|
Memodifikasi atap dan lantai
|
3
|
-
|
|
C.
|
Membangun tumpukan pengumpul
|
2
|
A
|
|
D.
|
Menuangkan beton dan memasang
rangka
|
4
|
A,B
|
|
E.
|
Membangun pembakar temperatur
tinggi
|
4
|
C
|
|
F.
|
Memasang sistem kendali polusi
|
3
|
C
|
|
G.
|
Memasang alat pencegah polusi
udara
|
5
|
D,E
|
|
H.
|
Pemeriksaan dan pengujian
|
2
|
F,G
|
|
Waktu total (minggu)
|
25
|
||
Menghitung waktu mulai paling awal
dan selesai paling awal untuk Milwaukee Paper
Karena aktivitas mulai tidak
mempunyai pendahulu, kita mulai dengan menetapkan ES sebagai 0.artinya,
aktivitas mulai dapat dimulai pada akhir minggu 0 yang sama dengan awal minggu
1. jika aktivitas mulai mempunyai ES=0, maka EF juga 0 karena waktu aktivitas
0.
Aktivitas A dan B, keduanya hanya
mempunyai mulai sebagai pendahulu langsungnya. Dengan menggunakan aturan waktu
mulai paling awal, ES untuk kedua aktivitas A dan B sama dengan 0, yaitu EF
dari aktivitas mulai. Sekarang, menggunakan aturan waktu selesai paling awal,
EF untuk A adalah 2(=0+2) dan B adalah 3(=0+3).
Karena aktivitas A mendahului
aktivitas C, ES dari C sama dengan EF dari A(=2). Jadi, EF dari C adalah
4(=2+2).
Aktivitas D, dimana A dan B adalah
pendahulu langsungnya. Aktivitas A mempunyai EF=2 dan B mempunyai EF=3. dengan
menggunakan aturan waktu selesai paling awal,
ES dari D = Max (EF dari A, EF dari
B) = Max (2, 3) = 3.
EF dari D sama dengan 7(= 3 + 4).
Selanjutnya sama
Menghitung waktu mulai paling lambat
dan selesai paling lambat untuk Milwaukee Paper
Dimulai dengan menetapkan nilai LF adalah 15 minggu pada aktivitas H. Artinya,
menentukan waktu selesai paling lambat untuk keseluruhan proyek sama dengan
waktu selesai paling awal. Dengan menggunakan aturan waktu mulai paling lambat,
LS dari aktivitas H sama dengan 13(=15-2).
Karena aktivitas H adalah satu-satunya aktivitas penerus bagi kedua aktivitas F
dan G maka LFnya sama dengan 13. Jadi, LS dari G adalah 8(=13-5) dan LS dari F
adalah 10(=13-3).
Dan seterusnya hingga pada aktivitas C yang merupakan pendahulu langsung dari
dua aktivitas E dan F. Dengan menggunakan aturan waktu selesai paling lambat,
LF dari C = Min (LS dari E, LS dari
F) = Min (4, 10) = 4
LS dari C adalah 2(=4-2). Pada
akhirnya. LF dan LS dari aktivitas mulai sama dengan 0
Waktu Longgar dan Jalur Kritis
|
Jalur aktivitas
|
ES
|
EF
|
LS
|
LF
|
Pada
LS - ES
|
Jalur Kritis
|
|
A
|
0
|
2
|
0
|
2
|
0
|
Ya
|
|
B
|
0
|
3
|
1
|
4
|
1
|
Tidak
|
|
C
|
2
|
4
|
2
|
4
|
0
|
Ya
|
|
D
|
3
|
7
|
4
|
8
|
1
|
Tidak
|
|
E
|
4
|
8
|
4
|
8
|
0
|
Ya
|
|
F
|
4
|
7
|
10
|
13
|
6
|
Tidak
|
|
G
|
8
|
13
|
8
|
13
|
0
|
Ya
|
|
H
|
13
|
15
|
13
|
15
|
0
|
Ya
|
Perkiraan Waktu (dalam minggu) untuk
proyek Milwaukee Paper
|
Aktivitas
|
Optimistis
(a)
|
Realistis
(m)
|
Pesimistis
(b)
|
Waktu yang Diperkirakan
t=(a+4m+b)/6
|
Variansi
[(b-a)/6]2
|
|
A
|
1
|
2
|
3
|
2
|
0.11
|
|
B
|
2
|
3
|
4
|
3
|
0.11
|
|
C
|
1
|
2
|
3
|
2
|
0.11
|
|
D
|
2
|
4
|
6
|
4
|
0.44
|
|
E
|
1
|
4
|
7
|
4
|
1.00
|
|
F
|
1
|
2
|
9
|
3
|
1.78
|
|
G
|
3
|
4
|
11
|
5
|
1.78
|
|
H
|
1
|
2
|
3
|
2
|
0.11
|
Probabilitas Penyelesaian Proyek
Menghitung Variansi dan Standart
Deviasi proyek
Kita dapatkan variansi untuk semua
aktivitas pada jalur kritis.
Variansi proyek (2p) = 0.11 + 0.11 +
1.00 + 1.78 + 0.11 = 3.11
Yang berakibat pada:
Standar deviasi proyek (p) = =
= 1.76 minggu
Probabilitas penyelesaian proyek
tepat waktu
Jika proyek akan diselesaikan pada
waktunya atau sebelum batas waktu 16 minggu.
Z = ( batas waktu – waktu penyelesaian
yg diperkirakan) / p
= ( 16 – 15) / 1.76 minggu
= 0.57
Z adalah jumlah standar deviasi
batas waktu atau waktu sasaran yang berada di antara rerata atau waktu yang
diperkirakan. Jadi, didapatkan probabilitas 0.7157. Artinya, terdapat probabilitas
71.57% peralatan pengendali polusi dapat dipasang dalam waktu 16 minggu atau
kurang dari itu.
Probabilitas untuk berbagai waktu
penyelesaian
Jika perusahaannya memiliki
probabilitas 99% menyelesaikan proyek tepat pada waktunya.
Batas Waktu = Waktu penyelesaian yg
diperkirakan + (Z x p)
= 15 + ( 2.33 x 1.76 )
= 19.1
minggu
99% bahwa proyek dapat selesai tepat waktu.
Menentukan
Jadwal Proyek
Menentukan jadwal proyek adalah
langkah selanjutnyasetelah jaringan proyek telah digambarkan untuk menunjukkan
semua aktivitas dan hubungan diantaranya. Kita perlu mengidentifikasi waktu
awal dan akhir yang direncanakan untuk masing-masing aktivitas. Jika ada
beberapa aktivitas perusahaan diindikasikan selesai dalam 25minggu tetapi
karena beberapa aktivitas dapat dilakukan secara bersamaan, maka penyelesaian
proyek mungkin dapat dilakukan dengan waktu kurang dari 25 minggu dengan
menggunakan analisis jalur kritis(critical path analysis) untuk jaringan.
Untuk menghitung jalur kritis kita
menghitung dua waktu awal dan akhir untuk setiap masing-masing aktivitas sbb:
Permulaan paling awal (earliest
start- ES)
Penyelesaian paling awal (earliest
finish – EF)
Permulaan paling akhir (latest start
– LS)
Penyelesaian paling akhir (latest
finish – LF)
Kita menggunakan proses
two-pass(lintas dua arah) untuk menetukan jadwal waktu dari masiing-masing
aktivitas
LINTAS
DEPAN (FORWARD PASS)
Untuk menunjukkan secara jelas
jadwal aktivitas pada jaringan proyek notasinya sbb:
Peraturan
Waktu Mulai Paling Awal
Jika sebuah aktivitas hanya memiliki
aktivitas pendahulu terdekat tunggal, ES = EF dari aktivitas pendahulunya
Jika sebuah aktivitas memiliki
banyak aktivitas pendahulu terdekat tunggal, ES merupakan nilai maksimal dari semua
nilai EF dari aktivitas sebelumnya:
ES = maksimal {EF dari semua
pendahulu terdekat} (3-1)
Peraturan
Waktu Selesai Paling Awal
EF = ES + waktu aktivitas (3-2)
LINTAS
BELAKANG
Seperti halnya lintas depan dimulai dengan aktivitas pertama dalam
proyek, limtas belakang (backward pass) dimulai dengan aktivitas terakhir dalam
proyek. Untuk masing-masing aktivitas, kita pertama menentukan nilai LF-nya,
diikuti dengan nilai LS. Dua peraturan berikut digunakan dalam proses ini.
Peraturan
Waktu Selesai Paling Telat, peratura ini juga berdasarkan pada fakta bahwa
sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas sebelumnya harus
diselesaikan terlebih dahulu.
·
Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah
aktivitas pendahulu terdekat untuk hanya satu aktivitas, nilai LF-nya sama
dengan nilai LS dari aktivitas yang mengikuti setelahnya.
·
Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah
aktivitas pendahulu terdekat bagi lebih dari satu aktivitas, nilai LF-nya
merupakan nilai minimal dari semua nilai LS dari semua aktivitas yang mengikuti
selesai setelahnya. Yakni:
LF = Minimal {LS dari semua aktivitas yang
mengikuti setelahnya}
Peraturan Waktu Mulai Paling Lambat, Waktu
mulai yang paling lambat (LS) dari sebuah aktivitas merupakan perbedaan waktu
selesai paling lambat (LF) dan waktu aktivitasnya. Yakni:
LS
= LF-Waktu Aktivitas
MENGHITUNG WAKTU PERPANJANGAN DAN
MENGIDENTIFIKASI JALUR KRITIS
Setelah
kita menghitung waktu paling awal dan paling telat untuk semua aktivitas, mudah
untuk menemukan jumlah dari waktu perpanjangan (slack time) yang dimiliki dari masing-masing aktivitas. Waktu
perpanjangan merupakan suatu rentang waktu sebuah aktivitas bisa ditunda tanpa
menunda keseluruhan proyek. Secara matemastis adalah:
Waktu
Perpanjangan = LS-ES atau Waktu Perpanjangan =
LF-EF
Aktivitas
dengan waktu perpanjangan nol disebut dengan aktivitas kritis dan dkatakan
berada pada jalur kritis. Jalur kritis merupakan sebuah jalur terus-menerus
melalui jaringan proyek di mana memenuhi syarat sebagai berikut:
·
Dimulai pada aktivitas pertama dalam proyek
(“Mulai” pada contoh kita)
·
Berakhir pada aktivitas terakhir dalam proyek
(H dalam contoh kita)
·
Termasuk hanya aktivitas kritis (misalkan,
aktivitas dengan tanpa adanya waktu perpanjangan)
Waktu Perpanjangan Total, lihat kembali pada jaringan proyek dalam
lapisan Atas 3 dari gambar 3.10. Pertimbangkan aktivitas B dan D, yang memiliki
perpanjangan 1 minggu masing-masing. Apakah hal itu berarti kita bisa menunda masing-masing aktivitas selama 1
minggu, dan masih menyelesaikan proyek dalam waktu 15 minggu? Jawabannya adalah
tidak.
Mari kita asumsikan bahwa aktivitas B ditunda selam 1 minggu.
Aktivitas tersebut telah menggunkan
waktu perpanjangn selama 1 minggu dan sekarang memiliki sebuah EF dengan nilai
4. Hal ini menunjukkan bahwa aktivitas D sekarang memiliki ES dengan nilai 4
dan EF dengan nilai 8. Perhatikan bahwa ini juga merupakan nilai LS dan LF-nya,
secara berturut-turut. Yakni, adalah aktivitas D juga tidak memiliki waktu
perpanjangan sekarang. Hal yang ujtama, waktu perpanjangan selama 1 minggu yang
dimiliki aktivitas B dan D untuk lintasan tersebut dibagi di antara mereka.
Menunda masing-masing aktivitas selama 1 minggu menyebabkan bukan hanya
aktivitas tersebut, tetapi juga aktivitas lainnya, untuk kehilangan waktu
perpanjangannya. Jenis waktu perpanjangan ini disebut dengan total waktu perpanjangan.
Variabilitas dalam Waktu Aktivitas
Sejauh ini dalam mengidentifikasi semua waktu paling awal dan
paling lambat dan jalur kritis yang terkait, kita telah mengadopsi pendekatan
CPM dengan mengasumsikan bahwa semua waktu aktivitas diketahui dan merupakan
konstanta tetap. Yaitu tidak terdapat keragaman dalam waktu aktivitas. Namun,
dalam praktiknya, besar kemmungkinan bahwa waktu penyelesaian aktivitas beragam
bergantung pada berbagai faktor.
Misalkan, membangun komponen internal (aktivitas A) untuk
Milwaukee Paper Manufacturing diperkirakan selesai dalam 2 minggu. Jelas
sekali, masalah rantai pasokan seperti keterlambatan kedantangan dari bahan
material, ketidakhadiran dari personel utama dan lain sebagainya bisa menunda
aktivitas ini. Misalkan, aktivitas A ternyata memerlukan waktu 3 minggu. Karena
A berada pada jalur kritis, keseluruhan proyek sekarang akan ditunda selama 1
minggu hingga 16 minggu. Jika kita sudah mengantisipasi penyelesaian dari
proyek ini dalam 15 minggu, jelas sekali kita akan melewatkan tenggat waktu
Hari Bumi.
Walaupun beberapa aktivitas mungkin kurang memiliki kecenderungan
untuk tertunnda, lainnya mungkin lebih berpotensi terhadap penundaan. Misalkan,
aktivitas B (memodifikasi stap dan lantai) bisa jadi sangat bergantung pada
kondisi cuaca. Kondisi cuaca yang buruk bisa secara signifikan mempengaruhi
waktu penyelesaian.
Hal ini berarti kita tidak dapat mengabaikan dampak dari keragaman
dalam waktu aktivitas ketika menentukan jadwal untuk sebuah proyek. PERT
mengatasi masalah ini.
Tiga Estimasi Waktu dalam PERT
Dalam PERT, kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan
pada tiga estimasi waktu untuk masing-masing aktivitas sebagai berikut.
Waktu
Optimis (optimistic time) (a) = waktu
yang akan diambil oleh suatu aktivitas jika segala sesuatunya berjalan sesuai
dengan rencana. Dalam mengestimasi nilai ini, hanya ada probabilitas kecil
(misalkan, 1/100) di mana waktu aktivitas <a.
Waktu
pesimis (pesimistic time) (b) = waktu
yang akan diambil oleh suatu aktivitas dengan mengasumsikan kondisi yang kurang
menguntungkan. Dalam, mengestimasi nilai ini, hanya ada sebuah probabilitas
kecil (juga 1/100) di mana waktu aktivitas adalah >b.
Waktu yang
paling mungkin (most likely time) (m)
= estimasi waktu yang paling realistik yang diperlukan untuk menyelesaikan
sebuah aktivitas.
Distribusi kontinu seringkali sesuai untuk menentukan nilai yang
diharapkan dan varian bagi waktu penyelesaian aktivitas.
Untuk menentukan waktu aktivitas yang diharapkan, t, distribusi
beta menimbang tiga estimasi waktu sebagai berikut.
t
= (a + 4m + b)/6
Yaitu, waktu yang paling mungkin (m) diberikan bobot empat kali
seperti halnya waktu optimis (a) dan waktu pesimis (b). Estimasi waktu t yang
dihitung menggunakan persamaan (3-6) untuk masing-masing aktivitas digunakan
dalam jaringan proyek untuk menghitung semua waktu yang paling awal dan paling
lambat.
Untuk menghitung penyebaran atau
varian dari waktu penyelesaian aktivitas, kita menggunakan
formula:
Varian
= 
Probabilitas
Penyelesaian Proyek
Analisis jalur kritis membantu kita menentukan bahwa penyelesaian
proyek yang diharapkan Milwaukee Paper adalah 15 minggu. Namun, Julia Ann
Williams mengetahui bahwa terdapat variasi yang signifikan dalam estimasi waktu
bagi beberapa aktivitas. Variasi dalam aktivitas-aktivitas yang berada pada jalur
kritis bisa mempengaruhi keseluruhan waktu penyelesaian proyek, kemungkinan
menundanya. Ini merupakan kejadian yang sangat membuat khawatir manajer pabrik.
PERT menggunakan varian dari aktivitas-aktivitas jalur kritis
untuk membantu menentukan varian dari keseluruhan proyek. Varian proyek
dihitung dengan menjumlahkan varian dari aktivitas-aktivitas kritis.
Untuk membantu menjawab pertanyaan terkait probabilitas dari
menyelesaikan proyek tepat waktu, PERT membuat 2 asumsi: (1) total waktu
penyelesaian proyek mengikuti sebuah distribusi probabilitas normal, dan (2)
waktu aktivitas secara stastistik independen. Dengan asumsi ini, kurva normal
berbentuk lonceng yang ditunjukkan pada gambar bisa digunakan untuk mewakili
tanggal penyelesaian proyek. Kurva normal ini menunjukkan bahwa terdapat
sebesar 50% kemungkinan bahwa waktu penyelesaian proyek produsen kurang dari 15
minggu dan sebessar 50% kemungkinan bahwa akan terselesaikan lenih dari 15
minggu.
TRADE-Off
dan MEMPERSINGKAT BIAYA WAKTU PROYEK
Tugas lain dari manajemen proyek adalah berhadapan dengan waktu
berikut : 1.) proyek berada di belakang jadwal yang di tentukan 2.) waktu penyelesaian proyek di majukan.
Sebab adanya hal tersebut, maka aktivitas-aktivitas yang ada perlu di percepat
(biasanya dengan menambahkan sumber daya) untuk menyelesaikan proyek dengan
target waktu yang diinginkan. Proses memperpendek durasi dengan cara yang
paling murah di sebut dengan mempersingkat (crashing)
proyek.
Crash time adalahdurasi yang paling pendek yang diperlukan untuk
menyelesaikan sebuah aktivitas. Sedangkan Crash cost (memperkecil biaya) dari
aktivitas. Biasanya kita bisa mempersingkat sebuah aktivitas dengan menambahkan
sumber daya ekstra seperti perlengkapan dan manusia ke dalam aktivitas
tersebut. Dengan demikian adalah logis untuk memperkecil biaya dari sebuah
aktivitas menjadi lebih tinggi dibandingkan biaya normal.
Biaya crashing atau mempersingkat sebuah aktivitas bergantung pada
sifat dan aktivitasnya. Manajer biasanya tertarik dengan mempercepat sebuah
proyek dengan biaya tambahan yang paling murah. Oleh karena itu, ketika memilih
aktivitas mana yang akan dipercepat, dan seberapa banyak, kita perlu
memperhatikan hal-hal berikut :
1. Jumlah
dimana sebuah aktivitas dipercepat itu dimungkinkan.
2. Jika
dilakukan, durasi aktivitas yang diperpendek akan memungkinkan kita untuk
menyelesaikan proyek sesuai target.
3. Biaya
total dari mempersingkat sebuah proyek semurah mungkin.
Empat langkah dalam mempersingkat proyek :
1. Mengitung
biaya singkat per minggu (atau periode waktu lainnya) untuk masing-masing
aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sejajar sepanjang
waktu, formula tersebut bisa digunakan.
Biaya singkat per periode 
2. Menggunakan
waktu aktivitas saat ini,temukan jalur kritis dalam jaringan proyek.
Identifikasi aktivitas-aktivitas kritis.
3. Jika
terdapat satu jalur kritis,kemudian pilih aktivitas pad jalur kritis ini yang ;
a) masih bisa dipersingkat (crashing) dan (b) memiliki biaya singkat perperiode
yang paling kecil. Mempersingkat aktivitas ini selama satu periode.
jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, kemudia pilih salah satu aktivitas dari masing-masing jalur kritis dimana ; (a) masing-masing aktivitas yang dipilih masih bisa dipercepat dan (b) total biaya singkat perperiode dari semua aktivitas yang dipilih merupakan yang paling kecil. Mempersingkat masing-masing aktivitas satu periode. Perhatikan bahwa aktivitas yang sam mungkin umum bagi lebih dari satu jalur kritis.
jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, kemudia pilih salah satu aktivitas dari masing-masing jalur kritis dimana ; (a) masing-masing aktivitas yang dipilih masih bisa dipercepat dan (b) total biaya singkat perperiode dari semua aktivitas yang dipilih merupakan yang paling kecil. Mempersingkat masing-masing aktivitas satu periode. Perhatikan bahwa aktivitas yang sam mungkin umum bagi lebih dari satu jalur kritis.
4. Perbarui
semua waktu aktivitas. Jika tenggang waktu yang diinginkan telah tercapai,
berhenti. Jika tidak. Kembali ke langkah 2.
contoh
MEMPERSINGKAT
PROYEK UNTUK MEMENUHI SEBUAH TENGGANG WAKTU DI MILWAUKEE PAPER
Misalkan,
manajer pabrik di Milwaukee Paper Manufacturing telh diberikan waktu hanya 13
minggu (bukan 16 minggu) untuk memasang pelengkapan pengendali polusi yang
baru. Panjang jalur kritis Julie Ann W adalah 15 minggu. Dia harus
menyelesaikan dengan 13 minggu.
Untuk
mempersingkat proyek hingga menjadi 13 minggu, william seharusnya mempersingkat
aktivitas A selama 1 minggu dan aktivitas G selama 1 minggu. Total biaya
tambahan adalah senilai $2.250 (=$750 + $ 1.500). Hal ini penting karena banyak
kontrak untuk proyek yang menyertakan bonus atau penalti untuk yang lebih awal
atau lambat.
BAB 3
KESIMPULAN
Kesimpulan
Semakin maju peradaban manusia,
semakin cangih dan kompleks proyek yang dikerjakan dengan melibatkan pengguna
sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia, material dan dana yang jumlahnya
bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin ketat kompetisi penyelenggaraan
proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sehingga dibutuhkan cara
pengelolaan, metoda serta teknik yang paling baik sehingga pengunaan sumber
daya benar-benar efektif dan efisien sehingga dibutuhkan manajemen proyek.
Dengan kata lain manajemen proyek tumbuh karena dorongan mencari pendekatan
penggelolaan yang sesuai dengan tuntutan dan sifat kegiatan proyek, suatu
kegiatan yang dinamis dan berbeda dengan kegiatan operasional rutin. Manajemen
Proyek berbeda dengan manajemen klaisik yang berhasil menggelola kegiatan
operasional. Hal ini karena beberapa prilaku proyek yang penuh dinamika dan
adanya perubahan cepat.
PERT,CPM dan teknik penjadwalan lain
telah terbukti sangat berharga dalam mengendalikan proyek yang besar dan
kompleks. Suatu variasi yang luas dari paket perangkat lunak untuk membantu
para manajer menangani permasalahan model jaringan juga telah tersedia untuk digunakan
di komputer besar maupun kecil.
Manajemen royek yang baik memungkinkan
perusahaan untuk secara efisien menciptakan produk dan jasa untuk pasar global
dan merespons secara efektif terhadap kompetensi global.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar